В нестабильное время рынок digital-услуг, как и другие высококонкурентные рынки, переживает сильные изменения, и все его игроки чувствуют эти колебания. Руководитель в digital должен обладать определенными качествами, чтобы продолжать вести компанию вперед и эффективно преодолевать кризисные времена. Помимо обладания нужными качествами, важно регулярно работать над собой и совершенствовать свои навыки. В интервью Максим Малышев, CEO digital-агентства Notamedia, рассказывает о своем видении лидера в агентстве, а также делиться советами, которые помогают ему самому.
Первое — это ответственность. Сюда входит как умение брать на себя ответственность, так и самому отвечать за результат. Важно не обещать другим того, чего не сможете выполнить в заявленный срок. А если дали обещание, то выполнить его, несмотря ни на что.
Второе — высоко развитый эмоциональный интеллект. EQ позволяет:
— устанавливать с легкостью контакт с людьми, будь то клиенты или подчиненные;
— чувствовать и понимать настроение и отношение ваших собеседников;
— быть чутким к эмоциональным состояниям и потребностям других людей.
Третье — умение ставить качество работы на первое место по приоритету. Если вы замечаете, что что-то идет не по плану, то вы стараетесь устранить проблему или ее минимизировать. Нужно исповедовать девиз — не проходите мимо проблемы.
Четвертое — это проактивный тип мышления. Включает в себя способность адаптироваться к обстоятельствам, находить новые подходы и инструменты, следить за новыми технологиями и, самое главное, оценивать, какие из них окажутся ненужными через полгода, а какие — технологиями будущего. Их необходимо сразу применять на практике в бизнесе. По моим наблюдениям, руководители компаний, которые быстро растут по численности сотрудников, прибыли и клиентскому портфелю, мыслят именно так и постоянно тестируют новые идеи.
Пятое — это честность и порядочность. Руководитель должен быть честным по отношению к сотрудникам, клиентам и партнерам. Например, дать совет заказчику, как решить его бизнес-задачу, сэкономив бюджет. Или наоборот, если я вижу, что проект сложный, масштабный, требующий больших вложений, то так и скажу — под вашу амбициозную цель нужен колоссальный объем работ, вы точно уверены, что оно того стоит, или попробуем рассмотреть другие варианты решения задачи?
— А что насчет хард скилов?
— Все упомянутые выше качества приносят пользу, только при условии, что у руководителя должным образом развиты хард скилы. Например, знание основ менеджмента, финансового управления, управления рисками и планирования. Необходимо также иметь глубокое понимание технологического стека, с которым работает компания. Кроме наличия необходимых навыков, чтобы оставаться эффективным, руководителю необходимо регулярно работать над собой.
— Расскажите, что делаете лично вы?
— Во-первых, я считаю, что руководителю нужно в первую очередь глубоко погружаться в бизнес-процессы компании. Когда компания оказывает услугу, руководитель должен в деталях понимать ее составные части и знать, что происходит в процессе оказания этой услуги на разных этапах. Не должно быть такого, что компания сама по себе, а руководитель сам по себе — наблюдает «сверху».
Некоторые процессы, особенно если вы их запускаете с нуля, нужно лидировать самому какое-то время — не сразу отдавать сотрудникам, а передавать постепенно. Со временем команда научится быть самоорганизованной.
Еще для руководителя полезно иногда работать «руками» — выполнять задачи, не связанные напрямую с менеджментом. Например, я иногда могу сам что-нибудь запрограммировать, поднять сервер под личные проекты, написать чат-бота, нарисовать макеты в Figma и т.п.
— Как вы считаете, почему такой характер работы полезен для руководителя?
Во-первых, это позволяет погрузиться на практике в детали работы определенного отдела и находиться ближе к подчиненным. Во-вторых, это прекрасное упражнение для мозга, которое не позволяет руководителю «застывать» в своих управленческих обязанностях.
Не стоит также забывать, что нужно постоянно развиваться и получать новые знания, но только тогда, когда они нужны.
— О каком развитии идет речь и почему это важно для лидера?
Важно, потому что без развития можно быстро отстать от рыночной ситуации и стать неэффективным.
Развиваться можно, выбрав любой формат обучения, который вам по душе. Это могут быть книги, статьи, курсы, подкасты, вебинары и офлайн-мероприятия.
— Какой формат близок вам?
— Я предпочитаю формат интервью с топами компаний-лидеров на рынке. Считаю, что в беседах один на один раскрываются настоящие инсайты бизнеса. Рекомендую канал Александра Соколовского на Youtube — к нему приходят интересные гости, начиная от владельцев миллиардных бизнесов и заканчивая просто медийными персонами: психологами, художниками, учеными.
— Что порекомендуете почитать, посмотреть начинающим руководителям?
— А есть более простые способы получить обратную связь от коллег?
— Да, можно проводить one-to-one встречи с коллегами. При этом формат встреч подразумевает двустороннее взаимодействие: как сотрудник может выразить на встрече, что ему нравится / не нравится во взаимодействии с руководителем, так и наоборот. Я провожу one-to-one встречи с руководящим составом (12 человек) с периодичностью раз в квартал — то есть как минимум раз в неделю с одним. Тайминг встречи — от 30 до 60 минут. На этой встрече мы можем разбирать как и рабочие кейсы, так и потрепаться о личном — это помогает мне лучше узнавать своих коллег.
— Какие можете дать советы по подбору лидеров команд — топ-менеджменту, с которым руководителю предстоит плотно работать?
— Руководитель, безусловно, должен принимать участие в назначении лидеров таких команд. С этим человеком вам предстоит дальше коммуницировать, совместно реализовывать стратегию развития компании, и именно он потом спускает на команду задачи от вас.
Мой совет — принимайте участие в подборе руководящего звена. Как минимум на последнем этапе собеседования и желательно офлайн. Сформируйте список вопросов, ответы на которые позволят сформировать мнение о кандидате, и задавайте их на собеседованиях. Они должны быть не классические, например, «Кем вы видите себя через 5 лет?», а заточенные под специфику вашего бизнеса и правила корпоративной культуры. Я, например, в числе прочих задаю вопрос, ориентированный на выявление типа мышления и нестандартный подход к решению задач.
— Вы преимущественно общаетесь только с топ-менеджментом или и с рядовыми сотрудниками тоже?
— И с рядовыми сотрудниками тоже. Я считаю, что иногда очень полезно общаться с менеджерами проектов, дизайнерами, разработчиками, тестировщиками, техническими писателями. Именно они дадут ответ на вопрос, что происходит в команде, какие есть проблемы и планы. Обычно, если в компании работает до 150 человек, это удается. Да, лично знать каждого по имени вы не сможете, но большинство знать будете точно и понимать, чем эти люди занимаются, что их вдохновляет, что демотивирует, какие в команде есть боли и точки роста.
— Какой совет можете дать начинающим руководителям в digital, или тем, кто только думает о руководящей должности?
— Главный совет, который я могу — принять решение, точно ли вам хочется руководить. И подумать — идете ли вы в это из амбиций, что если вы менеджер, то всем управляете и не работаете сами? Не вводите себя в заблуждение, что начальнику жить проще — в диджитал как раз все наоборот.
Возможно, стоит сначала попробовать частично руководящую должность и оценить, как вам этот груз ответственности. И если вам это нравится, у вас горят глаза, то дальше просто развиваться и прокачивать недостающие скилы.
— Максим, расскажите, какие, на ваш взгляд, качества должен иметь руководитель в digital?
Первое — это ответственность. Сюда входит как умение брать на себя ответственность, так и самому отвечать за результат. Важно не обещать другим того, чего не сможете выполнить в заявленный срок. А если дали обещание, то выполнить его, несмотря ни на что.
Второе — высоко развитый эмоциональный интеллект. EQ позволяет:
— устанавливать с легкостью контакт с людьми, будь то клиенты или подчиненные;
— чувствовать и понимать настроение и отношение ваших собеседников;
— быть чутким к эмоциональным состояниям и потребностям других людей.
Третье — умение ставить качество работы на первое место по приоритету. Если вы замечаете, что что-то идет не по плану, то вы стараетесь устранить проблему или ее минимизировать. Нужно исповедовать девиз — не проходите мимо проблемы.
Четвертое — это проактивный тип мышления. Включает в себя способность адаптироваться к обстоятельствам, находить новые подходы и инструменты, следить за новыми технологиями и, самое главное, оценивать, какие из них окажутся ненужными через полгода, а какие — технологиями будущего. Их необходимо сразу применять на практике в бизнесе. По моим наблюдениям, руководители компаний, которые быстро растут по численности сотрудников, прибыли и клиентскому портфелю, мыслят именно так и постоянно тестируют новые идеи.
Пятое — это честность и порядочность. Руководитель должен быть честным по отношению к сотрудникам, клиентам и партнерам. Например, дать совет заказчику, как решить его бизнес-задачу, сэкономив бюджет. Или наоборот, если я вижу, что проект сложный, масштабный, требующий больших вложений, то так и скажу — под вашу амбициозную цель нужен колоссальный объем работ, вы точно уверены, что оно того стоит, или попробуем рассмотреть другие варианты решения задачи?
— А что насчет хард скилов?
— Все упомянутые выше качества приносят пользу, только при условии, что у руководителя должным образом развиты хард скилы. Например, знание основ менеджмента, финансового управления, управления рисками и планирования. Необходимо также иметь глубокое понимание технологического стека, с которым работает компания. Кроме наличия необходимых навыков, чтобы оставаться эффективным, руководителю необходимо регулярно работать над собой.
— Расскажите, что делаете лично вы?
— Во-первых, я считаю, что руководителю нужно в первую очередь глубоко погружаться в бизнес-процессы компании. Когда компания оказывает услугу, руководитель должен в деталях понимать ее составные части и знать, что происходит в процессе оказания этой услуги на разных этапах. Не должно быть такого, что компания сама по себе, а руководитель сам по себе — наблюдает «сверху».
Некоторые процессы, особенно если вы их запускаете с нуля, нужно лидировать самому какое-то время — не сразу отдавать сотрудникам, а передавать постепенно. Со временем команда научится быть самоорганизованной.
Еще для руководителя полезно иногда работать «руками» — выполнять задачи, не связанные напрямую с менеджментом. Например, я иногда могу сам что-нибудь запрограммировать, поднять сервер под личные проекты, написать чат-бота, нарисовать макеты в Figma и т.п.
— Как вы считаете, почему такой характер работы полезен для руководителя?
Во-первых, это позволяет погрузиться на практике в детали работы определенного отдела и находиться ближе к подчиненным. Во-вторых, это прекрасное упражнение для мозга, которое не позволяет руководителю «застывать» в своих управленческих обязанностях.
Не стоит также забывать, что нужно постоянно развиваться и получать новые знания, но только тогда, когда они нужны.
— О каком развитии идет речь и почему это важно для лидера?
Важно, потому что без развития можно быстро отстать от рыночной ситуации и стать неэффективным.
Развиваться можно, выбрав любой формат обучения, который вам по душе. Это могут быть книги, статьи, курсы, подкасты, вебинары и офлайн-мероприятия.
— Какой формат близок вам?
— Я предпочитаю формат интервью с топами компаний-лидеров на рынке. Считаю, что в беседах один на один раскрываются настоящие инсайты бизнеса. Рекомендую канал Александра Соколовского на Youtube — к нему приходят интересные гости, начиная от владельцев миллиардных бизнесов и заканчивая просто медийными персонами: психологами, художниками, учеными.
— Что порекомендуете почитать, посмотреть начинающим руководителям?
— Есть «джентльменский» набор книг для руководителя . Всем рекомендую почитать:
-
Цель. Процесс непрерывного совершенствования (Элияху Голдратт);
-
Deadline. Роман об управлении проектами (Том ДеМарко);
-
45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя (Максим Батырев).
Еще интересные книги есть про саморазвитие:
-
Монах, который продал свой «феррари» (Робин Шарма);
-
О чем я говорю, когда говорю о беге (Харуки Мураками);
-
Нравственные письма к Луцилию (Луций Анней Сенека);
-
Наедине с собой. Размышления (Марк Аврелий).
— Вы сказали, что знания нужно получать только тогда, когда они нужны. Что вы здесь имели ввиду?
— Да, я считаю, что знания полезны только в моменте. Оцените, каких знаний и навыков вам не хватает прямо сейчас. Предположим, вы бывший разработчик, пришли руководить другими разработчиками. Понятно, что у вас есть техническая экспертиза. Достаточно ли этого? Конечно, нет. Тогда надо изучить азы управления временем, делегирования и постановки задач, то есть прокачать менеджерские компетенции. Или, например, с коммуникациями проблемы — замечаете, что сотрудники на вас волком смотрят и быстро уходят из кухни, когда вы заходите. Тогда нужно прокачивать эмоциональный интеллект и азы общения в социальной среде.
Но не нужно получать новые знания только ради новых знаний. На мой взгляд, эрудированность ≠ интеллектуальность.
— То есть обладание большим количеством знаний без практического опыта не несёт пользы?
— Я считаю, что да. Например, можно пройти курс на полгода по HR-аналитике, просто потому что. А можно сесть и подумать, какие показатели сейчас важно измерить, почитать несколько базовых статей и начать их измерять. И только сильно потом, если действительно понадобится, осознанно идти изучать детально предмет. И, самое главное, эти знания применить по назначению, а не положить на полку.
— Какие еще приемы вы используете, как руководитель? Например, в управлении большим коллективом?
— Мой совет — запрашивать у команды обратную связь о себе, как о руководителе. Это полезно, так как часто ваше представление о себе может сильно отличаться от того, что вам скажут люди.
В получении обратной связи о руководящем составе нам помогает оценка 360 градусов. Два месяца назад мы первый раз ее провели. 360 градусов — это метод опроса, в котором учитывается мнение коллег, высшего руководителя, заказчиков (как внешних — сотрудников, так и внутренних — клиентов) и самооценка (когда руководитель оценивает сам себя).
— По каким критериям оценивались руководители и каковы результаты опроса?
— Да, я считаю, что знания полезны только в моменте. Оцените, каких знаний и навыков вам не хватает прямо сейчас. Предположим, вы бывший разработчик, пришли руководить другими разработчиками. Понятно, что у вас есть техническая экспертиза. Достаточно ли этого? Конечно, нет. Тогда надо изучить азы управления временем, делегирования и постановки задач, то есть прокачать менеджерские компетенции. Или, например, с коммуникациями проблемы — замечаете, что сотрудники на вас волком смотрят и быстро уходят из кухни, когда вы заходите. Тогда нужно прокачивать эмоциональный интеллект и азы общения в социальной среде.
Но не нужно получать новые знания только ради новых знаний. На мой взгляд, эрудированность ≠ интеллектуальность.
— То есть обладание большим количеством знаний без практического опыта не несёт пользы?
— Я считаю, что да. Например, можно пройти курс на полгода по HR-аналитике, просто потому что. А можно сесть и подумать, какие показатели сейчас важно измерить, почитать несколько базовых статей и начать их измерять. И только сильно потом, если действительно понадобится, осознанно идти изучать детально предмет. И, самое главное, эти знания применить по назначению, а не положить на полку.
— Какие еще приемы вы используете, как руководитель? Например, в управлении большим коллективом?
— Мой совет — запрашивать у команды обратную связь о себе, как о руководителе. Это полезно, так как часто ваше представление о себе может сильно отличаться от того, что вам скажут люди.
В получении обратной связи о руководящем составе нам помогает оценка 360 градусов. Два месяца назад мы первый раз ее провели. 360 градусов — это метод опроса, в котором учитывается мнение коллег, высшего руководителя, заказчиков (как внешних — сотрудников, так и внутренних — клиентов) и самооценка (когда руководитель оценивает сам себя).
— По каким критериям оценивались руководители и каковы результаты опроса?
— В нашем случае критерии оценки были выбраны в двух направлениях:
-
оценка как управленца / менеджера — по управленческим компетенциям;
-
оценка как эксперта по направлению — по компетенциям специалиста.
— А есть более простые способы получить обратную связь от коллег?
— Да, можно проводить one-to-one встречи с коллегами. При этом формат встреч подразумевает двустороннее взаимодействие: как сотрудник может выразить на встрече, что ему нравится / не нравится во взаимодействии с руководителем, так и наоборот. Я провожу one-to-one встречи с руководящим составом (12 человек) с периодичностью раз в квартал — то есть как минимум раз в неделю с одним. Тайминг встречи — от 30 до 60 минут. На этой встрече мы можем разбирать как и рабочие кейсы, так и потрепаться о личном — это помогает мне лучше узнавать своих коллег.
— Какие можете дать советы по подбору лидеров команд — топ-менеджменту, с которым руководителю предстоит плотно работать?
— Руководитель, безусловно, должен принимать участие в назначении лидеров таких команд. С этим человеком вам предстоит дальше коммуницировать, совместно реализовывать стратегию развития компании, и именно он потом спускает на команду задачи от вас.
Мой совет — принимайте участие в подборе руководящего звена. Как минимум на последнем этапе собеседования и желательно офлайн. Сформируйте список вопросов, ответы на которые позволят сформировать мнение о кандидате, и задавайте их на собеседованиях. Они должны быть не классические, например, «Кем вы видите себя через 5 лет?», а заточенные под специфику вашего бизнеса и правила корпоративной культуры. Я, например, в числе прочих задаю вопрос, ориентированный на выявление типа мышления и нестандартный подход к решению задач.
— Вы преимущественно общаетесь только с топ-менеджментом или и с рядовыми сотрудниками тоже?
— И с рядовыми сотрудниками тоже. Я считаю, что иногда очень полезно общаться с менеджерами проектов, дизайнерами, разработчиками, тестировщиками, техническими писателями. Именно они дадут ответ на вопрос, что происходит в команде, какие есть проблемы и планы. Обычно, если в компании работает до 150 человек, это удается. Да, лично знать каждого по имени вы не сможете, но большинство знать будете точно и понимать, чем эти люди занимаются, что их вдохновляет, что демотивирует, какие в команде есть боли и точки роста.
— Какой совет можете дать начинающим руководителям в digital, или тем, кто только думает о руководящей должности?
— Главный совет, который я могу — принять решение, точно ли вам хочется руководить. И подумать — идете ли вы в это из амбиций, что если вы менеджер, то всем управляете и не работаете сами? Не вводите себя в заблуждение, что начальнику жить проще — в диджитал как раз все наоборот.
Возможно, стоит сначала попробовать частично руководящую должность и оценить, как вам этот груз ответственности. И если вам это нравится, у вас горят глаза, то дальше просто развиваться и прокачивать недостающие скилы.